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            金融科技to B服務站上風口,和20年前有何不同?

            專題庫
            洪偌馨 來源:馨金融 2018-09-12 11:54:15 金融科技 金融科技

            核心提示如果要為今年整個新金融行業的發展寫下幾個關鍵詞,“to B服務”一定是其中一個。

              上周,馨金融在上海參加了今年的朗迪峰會。因為多個會場同時進行,有一些話題很遺憾沒有聽到現場的分享,但是參與到的話題討論都令人獲益匪淺,所以今天想跟大家分享一點自己的感受。

              在這之前,先給大家分享一個讓我印象深刻的小故事。

              在過去的幾年里面,一個互聯網公司成為了美國中小經營者開戶最大的流量入口,它貢獻的開戶量甚至超過了美州銀行,富國銀行和大通銀行三大銀行的加總。

              這個平臺就是uber。

              事實上,為銀行導流開戶并非uber的本意,真正的原因是uber在早期招募司機期間需要司機提供銀行賬戶,但是許多傳統的出租車司機一直是收現金的,并沒有銀行卡賬戶,而如果要到銀行柜臺辦理,冗長的流程和等待時間并不能滿足uber短時間招募大量司機的需求。

              于是由Fintech公司介入解決了這個問題——一家當地的金融科技公司幫助司機進行線上的業務簽署,當天即可以完成全部流程。在短短三個月之內,uber成為了美國大小型銀行新增開戶的重要目標。

              這個例子來自品鈦副總裁申磊于朗迪峰會上的分享,在他看來,這是銀行無縫銜接場景,進入智能化時代的一個范本。但其實,從更宏觀的層面思考,這個案例值得新金融業態中的各方參考和反思。

              在科技不斷改變金融業態、金融科技分工協作、生態化趨勢不斷加強的的今天,銀行到底需要什么樣的服務?金融科技公司們又該提供怎樣的服務?還有諸多場景方、流量平臺如何參與到新金融業務之中?如何合作才能實現業務的最優化?這都是很值得思考的問題。

              今天,我們以零售信貸為例,看看眼下這個領域里,參與分工協作的各方發生了怎樣的變化。

              1.to B服務深度遠超以往

              如果要為今年整個新金融行業的發展寫下幾個關鍵詞,“to B服務”一定是其中一個。

              不過,比起20年前甲骨文、微軟等公司為傳統金融機構提供的技術外包、咨詢等服務,隨著去年下半年以來監管政策收緊,流量、技術服務、資金三方分工協作的新格局形成,在新一輪to B服務的熱潮中,金融科技公司們扮演了不一樣的角色。

              如果說在過去的to B服務中,技術服務商們是根據銀行的需求被動執行,解決某個環節的問題,提升局部的效率,比如,風控流程的優化或者催收的管理等。那么現在技術方則成為了更主動的參與方——與銀行共同發現需求、設計產品并最終將產品推向市場。

              新的技術服務提供商們則更愿意稱之“端到端的全流程服務”,即從過去提供某一環節的技術或產品,到可以成為整個產業鏈的參與者。在這一點上,一線從業者們的感受更加深刻。

              “今年以來,金融科技公司與金融機構在B端的合作深度遠超以往。金融機構們想要的B端服務不再只是采購一個數據庫或者一個產品,而是希望我們能夠幫助他們去設計新的產品、服務新的用戶,這是一個很重要的變化。”智融集團CEO焦可在會后交流時談到。

              對于包括智融集團、品鈦等在內的一批金融科技公司來說,眼下,進入B端服務市場成為了一個順勢而為的選擇。

              一方面,根據前期在C端運營積累的數據和經驗,這些平臺打磨出了一整套從獲客、風控、運營到貸后管理的產品。在作為技術方為B端提供服務時,則可以根據不同的客戶類型以及客戶的不同需求,將每一部分的能力獨立拆分出來提供給客戶。

              “比如,互聯網平臺擁有大量的流量和用戶,但缺少風控和貸后管理經驗等,我們就可以提供風控產品;如果是傳統金融機構可能在線上獲客、運營方面的能力更欠缺,平臺則可以在這些方面提供解決方案。”焦可稱。

              事實上,市面上的此類的產品并不稀缺。此前京東金融推出過一個零售信貸全流程解決方案“北斗七星”也是基于此前的C端服務經驗,打造出七大模塊,幫助金融機構打造前、中、后端平臺,涵蓋從系統搭建到獲客、風控、用戶運營、貸后管理、資產處置等業務全流程中的每個節點。

              值得注意的是,與以往B端服務一味地追求標準化、以追求用戶適配最大化的目標不同,進階版to B服務更加強調“定制化”。

              “傳統單純的金融服務外包商更像是一個標準化的齒輪,如果強行將齒輪放置在一個鏈條上,帶動的效果可能是很差的。”焦可認為,“當然,定制化不是每一個項目都從頭做起,比如風控能力肯定是有經過不斷優化迭代、反復打磨的基礎模型,但如何針對客戶的特殊需求快速地實現一個能力,這個就變得很重要了。”

              可以預見的是,隨著金融科技to B服務的風口涌入越來越多的市場參與者、競爭者,這種定制化的能力也正在成為金融科技公司們的核心競爭力。

               2.金融科技需求升級

              事實上,無論是金融科技to B服務風口的來臨,還是這些金融科技公司服務深度、廣度的增加,本質上還是因為市場需求被逐步打開。

              借用《Bank 3.0》一書的作者Brett King的觀點,銀行的1.0時代的核心是銀行網點中的銀行服務;2.0時代通過ATM等技術的布局,打破了時間的限制;3.0時代通過移動互聯網、智能終端的普及打破了空間的限制,隨時隨地可以獲得銀行服務。

              而現在,我們正在迎來銀行4.0時代:銀行服務將會嵌入到生活的方方面面,成為每個生活場景中的一部分,只不過要實現從場景到金融服務的無縫銜接并沒有那么容易。

              就像開篇提到關于uber的例子,人們對于金融的需求越來越復雜,金融正在逐漸成為日常生活場景、消費場景里嵌套的一個服務。尤其是在互聯網化、線上化的浪潮之下,金融服務一方面需要向其他互聯網服務一樣操作便捷、高效、千人千面,一方面又不能讓風險失控。

              在這個升級的過程中,傳統金融機構們常常碰壁,而他們所遇到的一系列痛點,比如原有運營模式下成本高昂;觸達用戶、服務用戶依賴傳統的線下渠道,受到時間空間限制。

              并且,盡管傳統金融機構擁有海量數據,但是很難對于海量的、非結構化數據進行有效利用。而這恰恰是to B服務快速成長的機會,因為這些痛點正是通過AI、大數據等技術可以解決的問題。

              舉個例子,上周五在朗迪峰會現場,富民銀行行長孫中東提出了一個與銀行進入4.0時代很接近的觀點——建設數字化標準銀行。

              孫中東認為,數字化銀行的實現需要“1+1+N”建設模式。在這個模式中,第一個“1”是最底層的基礎金融服務能力;第二個“1”的關鍵所在于打造互聯網平臺提供金融及非金融服務;“N”即銀行打造開放平臺體系。

              整體上,銀行的開放平臺體系對接N種場景,在全生命周期里服務N種場景的個人及企業客戶。

            金融科技to B服務站上風口,和20年前有何不同?

              而要完成這樣的布局,需要具備多種數字化能力,這些能力之中,有些是銀行通過自身的技術迭代建立起來的,下圖中的前七種能力,是全球銀行通用的能力建設標準。

            金融科技to B服務站上風口,和20年前有何不同?

              另外,還有一起些能力的打造、業務的拓展,尤其是在與場景無縫銜接方面,則需要通過多方協作,共同達成。

              而對于提供to B服務的公司而言,誰能更加快速的發現這些需求并提出完整的、定制化的解決方案,誰就能更快地占領市場。

              當然,無論是銀行業的4.0迭代,還是智能信貸的進化,都只是金融科技to B服務領域里非常小的一部分而已,新金融市場中的參與者數量增加、分工更加細化,一場更加持久和深刻的市場變革正在發生。

            責任編輯:Rachel

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